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我先给大家讲一个小故事。今年三月份北京国际服装屏览会上有个名牌服装论坛，我做了发言。当我发言结束时，有位老先生站起来说：“王伟星的发言窃取了我一本书上的所有概念，我下午就要讲。”这位先生就是昨天在《中外管理》这个大会上作报告的著名华人管理专家石兹宜博士。当然他是和我开了个玩笑。他说他非常高兴地看到中国出现了一个他一直推崇的知识经济时代的新型企业形态。从我与石博士接触以后，我才真正找到了我的企业可以依靠的理论根据。意丹奴正是如同石博士所讲的“无中生有”的智慧型企业。
为什么说意丹奴“无中生有”
第一， 有传统行业物流的整个形态中找不到我的位置。我不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，我是什么？
第二， 人均销售额今年是400多万，明年或后年将是6、7百万。这是传统服装行业的企业所无法想象的。
第三， 以小博大。相比服装企业内的真维斯、堡狮龙、佐丹奴等大家都熟悉的国处休闲装品牌，我只用他们投入到国内市场上的1%的资金，在运作了三年以后已经达到了他们40％的销售额。
第四， 速度致胜。服装这个传统行业中，我的资金是流通最快的。我的资金流通速度是普通大商场的4倍，物流速度是他们的2倍。简单地说，别人的资金传1圈，我的转4圈。
第五， 高负债经营。我的启动资金当时只有200万，负债比率高达1：10。我现在负债是6000万，负债比率是1：6，可以说是高负债经营。但我的这种负债是无利息、无成本的，全是制造商和加盟商的钱。我没有一分钱银行贷款。
最重要的特点是无定势思维
我想再讲一个故事。一群成年人在谈论想选择什么样的老婆？大家归类后得到三点结论：第一是漂亮、第二是贤惠、第三是富有，这三点构成了选择老婆的标准。如果各有上述三个不同优势的老婆让你选择，你选择谁呢？我们各人有各人的选择。这时候进来一个小朋友，大家问也：“小朋友，假如你长大了，这三个人你选谁呢？”小朋友的回答非常奇怪，“为什么让我选一个呢？三个老婆我都要。”
我们大家有的只是一个思维定势：认为只能选择一个老婆；但是孩子是没有定势：为什么我不能全要呢？我不是让大家都选三个老婆，而是要学这个孩子无定势思维的方法。
意丹奴现在有“三个大老婆，160个小老婆”。三个大老婆，一个是制造商，我现在有40多家制造商给我供货，而且还给我60天的赊货。第二是特许加盟商，我现在下游有120家特许加盟商。他们销售我的产品，还要先给我交钱，包括品牌代理费等。在中间，我还从资本市场得到了2000万资金。我不是制造商，也不是零售商，我只是在经营品牌。
仅仅是发现了一个需求，就臆造了意丹奴这个品牌
意丹奴最初起步的动因，是我发现了一个新的需求点，那就是休闲产业。
在1995年的时候，国外的一些休闲产业和品牌，无论是服装的、还是旅游的、还是家居的，都已经逐渐传入国内了。而休闲这个概念那时候还是新的，当时国内还没有一家企业是在真正操作休闲产业。我觉得这应该是未来的一个热点。于是，我就有了一个更大胆的想法：有可能这是一个大需求，但没有人来抓它，我能不能创造一个品牌来抓它呢？这个概念把我周围的人全吓坏了。的确，当时我的同行们和新闻界都认为：你还没有资金，怎么能臆造一个品牌？但当时我的内心有一种强烈的愿望期待策划这样一个品牌，这成为我强大的动力。当时我已经有了一个小公司，但没一个人同意我的想法，所有的人都被我的想法吓跑了，包括我的弟弟。
最后，我自已从公司里面退出，带着200万元开始我非常艰难的创业。我当时就认为做这个品牌，我不出钱，我只起一个药引子的作用，让加盟商拿钱，让制造商钱。
真没想到，别人都找我来了…… 开始，我希望当我推出四、五个样板专卖店后会有人来加盟。没想到，当我有第一个专卖店的时候，旁边一个城市的零售商就来找我。他问我：“如果我在我的城市，开设意丹奴专卖店，你收我多少特许费？”我都没想到加盟商还有这么高的要求想送我送钱。我发现在这样一个创意下，确实是有一批已经成熟的市场零售商在寻求合适的品牌特许商。而且中国是全球最大的服装制造基地，有一批能够加工世界级服装的过剩的服装制造商在等待着行销有良好信誉的品牌。我把这些资源有机地组合到一起，形成了这样一个组合经营的形态，这就是意丹奴。
品牌管理有四个支柱
我创造了意丹奴这个品牌，制造商和销售商都向我靠拢。那么，我实际上在做什么呢？我始终在反复思考这个问题：我不是制造、不是批发、也不是零售，我有的只是品牌和创意，后期还要做品牌服务、品牌维护。
我的总部只有二三十人，他们主要做形象策划、物流系统、训练中心和信息工作，这四项工作就是品牌管理的四大支柱。
第一支柱是形象策划抓品牌
市场部的主要工作是搞形象策划。在情人节的时候，我的专卖店就会营造情人节的氛围。母亲节的时候我们会为临起的顾客送上一句：别忘了母亲节回家看看。我在夏季有夏季的推广，冬季有冬季的推广，97回归有97回归的推广。卖的是什么，不是产品，卖的是品牌，卖的是服务。开发有专业人士，制造有专门厂商，而形象策划推广是我第一位的工作。
第二支柱是物流系统求速度
我只要打开电脑，就可以随时看到我的专卖店现在销售的情况。店内70%的销售是由30%的产品创造的，这些产品的库存是多少，都用三维图象表示出来，一目了然。经过分析，我就知道如何给一线供货。可以说，物流系统是公司的核心秘密。在信息管理的时代，竞争就表现在速度和准确度上。同样的专卖店，同样的产品，别的人15天配送1次，我北京的专卖店一天就配货两次。下午两点钟它的销售额一出来，3点钟我的物流配送车就上路了。我在全国有7个大的配送中心。最远的我也是两天配送一次。如果你发现你的产品在某一区域内三五天销售不好，就会自动降低供应。因此，在信息管理时代，赢就赢在速度、赢在准、赢在简单操作上。
第三支柱是训练中心建文化
公司从起步阶段，我个人就爱好行为训练。企业员工经过大量的企业训练以后，我的加盟商也全部来参加训练，无形中就提高了他们的经营准确度。我自已制作一个培训光碟，叫做“意丹奴的故事”专门培训新员工，激发新员工谈论团队精神，谈论家庭的美好，谈论苦和爱，这些都是激发式的。 培训要做的是树立企业文化。我们的一个业务扩展人员，下去考察一个专卖店。在我们的帮助下，他的各项指标终于达标，把老板乐得当场给了三条烟。我们的业务扩展员坚决不要，老板无论如何让他把烟收下，没办法只好收下。但车开出去几百米之后又从窗口把烟扔出来了。这个故事是我的客户告诉我的。别人都不理解，但我的员工说：这是公司教育我要这样做。我听了都很感动。其实我也没有这么说过，就是在这种不断地培训渗透中形成上下共识。
要培训怎么卖的艺术，培训把最好的服务给顾客，让顾客开心。现在物质这么多，发展的速度这么快，顾客购物时的理性考虑越来越少，怎么卖的文化远远重于怎么生产的文化，这是21世纪的一个趋势。服务就是要更艺术地让顾客高兴。但我们在这里不用怕拍马屁这个贬义词，因为顾客来买东西本身是一种感性消费，让顾客高兴实际上就是怎么卖的文化。让他花了钱后，还说好，还来买，还给别人推荐。现在大家的产品都过了质量关，比较的就是品质服务的能力和水平。
第四支柱是找信息扩视野
如果你耳朵不灵，眼睛不灵，腿脚不灵，你没法去跟别人竞争。而在网络时代，互联网高速公司这么通畅，它所带来的大量的知识和信息，如果你不去上网，你就不懂这个世界是什么。因此建立信息系统是非常重要的。
无形生有形，无形胜有形
这四大支柱有哪些是管理生产的呢？都不是。我就是这样一个虚拟型企业，我是用（品牌）管理知识挣利润的企业。有形的制造和零售我都没有，但我确确实实在“无形生有形”中创造了利润。无形生有形。无形胜有形。
变革时代，生存的第一要务是捕捉需求
两千年前，英勇的期巴达克斯在角斗场上浴血厮杀。他是在供人娱乐，他是一个奴隶，他争的只是公民权。而两千年后，泰森在拳击场上的一拳值3000万，他也是在供人娱乐，为何两者的价值相差如此之大？时代不同了，这就是消费群的感性需求所产生的商机。
今年，大连服装节上，我被邀请去发言。著名歌星周华键唱了两首歌，而当红明星张惠妹却唱了四首歌。主席台上的我们都很安静的坐着，而对面的看台上，所有的人都舞着小红旗，疯狂地叫喊“张惠妹，再来一个！”。我问坐在旁边的杉杉西服的总裁郑永刚，“你能听懂好在唱什么吗？”“不懂。”“你知道对面的人为什么疯狂吗？”“不知道”。这正是最可怕的！我们常常很不明白现在的年轻人，甚至很不以为然。然而不了解未来的消费者，不知道他们的需求，你还有什么可能在未来的竞争中获胜？“不是我不明白，这世界变化快。”在这个巨变的时代，唯一不变就是“变”。捕捉变动中的需求，是企业最根本的生命线。
变革时代，企业的思路将有七大变化
我把三年的经营感想做一个总结。
我们处在世纪之交的变革时代，可以说是中国从来没有经历过的观念大转变时代，人们的价值观大变化的时代。如果稍有不留神，你就不懂得你的消费者在想什么，不懂得他们的需求在哪里。
企业的思路将发生如下七大变化：
第一大变化是品牌策划时代已经到来。你可以什么都没有，只要你发现一个新需求点，你就可以把一个高水准的文化含量、高水准的经营哲学的品牌字号创立起来，你很快就可以在市场上点据主动。意丹奴可以说是在中国的形势最低迷的三年中成长起来的，特别是传统行业，特别是服装这样的低技术含量的行业中企业仍然能够产生无中生有的奇迹。所以说抓住需求点，就是一个策划品牌的过程。可以放弃一切，什么负担都没有，去策划一个品牌，寻求和这个品牌吻合的产品。
第二大变化是卖的文化远远重于产的文化。时代需要如何生产的文化，但它是第二性质的，怎么卖的文化才是第一性的。麦当劳卖的是什么？可口可乐吗？随处都有，谁会为了喝可口可乐到麦当劳呢？汉堡包吗？我最讨厌汉堡包的味道了，又增肥，又不健康，口味又不好。可是我一年去麦当劳不下10次，我为什么要去呢？孩子说要去麦当劳，他要去玩，朋友打电话要见面聊一聊，到哪里去呢？麦当劳吧，又好找、又干净，环境又好；总之简单、干净、方便、快速的文化在吸引着人们。它是在卖产品吗？绝对不是，他是在卖功能，卖品牌的功能、卖简单的功能、卖速度的功能、卖文化的功能。因此以品牌文化、品牌定位为本的卖文化的概念远远比卖产品的概念要重要得多。这是一个变革时代的一个新变化：怎么卖的文化比怎么产的文化更重要。
第三大变化是创造消费群时代的到来。去年，掀起“学习的革命”风暴的科利华确实创造了一个奇迹。在中国如果单靠出版商，一本书能够卖出两万册就算不错了，有10万册就简直是了不起了。当时销得最好的赵忠祥的《岁月随想》创造的纪录才100万册。《学习的革命》不是科利华创造出来的，这本书已经在市场上销售了一年多。但科利华选择了《学习的革命》，并敢于做1000万册的大策划，然后把无形的创意有形化，广告 、展览、营销网络等大手笔营销跟进。到现在为止，据说卖出去7、8百万册了。无形生有形，无形胜有形，卖书的收入是有形的，而无形资产的收入则是无形的，何况科利华还赚到一个上市公司。无形生出更大的有形，无形远胜于有形。科利华的成功就在于创造消费者、创造市场。
第四大变化是产品的有形价值向品牌的无形价值过渡。最笨的企业是生产产品的使用价值，最聪明的企业是生产品牌的附加值，我的产品成本和欺也企业差不多，但我卖得就贵，这就是品牌的附加值，是我这套经营系统创造出来的。消费者都知道，在我这儿买裤子放心，甚至出了问题你在北京买的可以在石家庄退。通过网络化、连锁化，消费者实现了方便、简单。工厂生产的一模一样的产品价格不一样，这就是品牌附加值。
对于意丹奴，我是在做三方面的平衡点。对于制造商，一定要资金回笼快，这样才能更多地靠近我。我们有这样一句话：你投资，我管理。我们有一套严谨的流程帮你管理，你不用操心。零售业的整体在下滑，但我的零售商就可以赚钱。他不挣钱，我就要失败。因此我要成功就一定要提高他们的投资回报率。在我的系统中，零售商挣零售利润，制造商制造利润，我挣的就是品牌的附加值。
第五大变化是出现了无限制经营的虚拟企业。对我来说，可以实现无限制的加工制造。当市场需求增加时，我相应地把组合厂商增加一点，当市场小的时候，我的下单就少一些。我没有什么限制，过剩的制造商我随便挑，你表现不好我就另找厂家。只要有需求，我的企业就是无限制的。在工业化的时代，日本凭借严谨的组织管理战胜美国。而九十年代，美国之所以能在与日本的竞争中获胜，靠的就是信息化。有了无限制的信息、无限制的企业家思维，就能实现无限制的虚拟企业。
第六大变化是信息管理时代的到来，速度经营是一大特征。
第七大变化是商业的“独身生活”变成了“婚姻生活”。这是针对我们国内小而全、大而全的农业思维方式而言的。我们国家经历了2000多年的农业化时代，时间太长了。大多数人都大用农业化时代的思维来经营现代工商业：小而全，大而全，肥水不流外人田，全都是自已独家经营的思想。现在人们采用的全新的特许经营方式被称为商业经营的第三次革命。我与我的“老婆”—零售商和制造商所建立的婚姻关系，称之为“特许婚姻关系”。特许经营中，我是授权人，他是被授权人。双赢才是赢。我说：“如果你不赚钱，我为什么要和你合作。”这就是成熟的特许经营人。
你必须折旧你50%的知识否则你难以成功 最后我想说这么一段话：我们不知不觉地在重复历史，重复昨天。当有一天你回过头来看，会发现一切已经发生了很大的变化，而你，已落在时代的后面。
我们的知识在快速折旧，有许多人总是想用老的定式，用老人给我们留下的一点可怜的定式来工作，来总结历史，来把握今天，捕捉未来。我凭自已的感觉告诉大家，这是行不通的。这样下去已经不行了，我们需要的是创新。未来是不可测的，过去或许用定式有过成功经验，今后它无法适用于未来。从现在开始包括在座的各位，你必须折旧掉50%的知识。否则，你的成功是偶然的，失败是必然的，现实就是这么残酷。不要用定式来处理问题，氖的定式都是在动态变化的。看看我们近年来发生的变化，这是我们以前几百年都没有发生的变化。如果你的爷爷还在说：“我过的桥比起的路还多”，你可以告诉你的爷爷：“我掌握的信息比你们几百年所经历的还要多。”
最难的不是接受新观念，最难的是淘汰旧观念
在这个变革时代中，最难的是如何淘汰旧观念。这次第八届官产学会议上专家讲授了许多新观念，我相信在座的大家大部分都能接受，但是你要否定、折旧你的旧观念，却是最难的。所以最可怕的不是你知道不知道，最可怕的是你不知道自已不知道。当你猛醒的时候发现已经晚了，过时了。这就是一个快速变化的时代。我这样告诫自已：事事如履薄冰。很像小孩子一样随时警惕地瞪大眼睛带着好奇心看这个时代的一切变化，一切新需求。让我们在未来的新世纪的变化中争取成功。
